何謂5S/6S

5S/6S的起源與釋義

5S/6S起源于日本，是指在現場對人員、機器、材料、方法、環境等生產要素進行有效的管理，是在日本企業廣泛流行的一種管理方法。

1955年提出“2S”，即整理、整頓，“安全始于整理，終于整理整頓”，后來生產控制和品質的需要，逐步的提出了另外的3S，即“清掃、清潔、素養”。

1986年日本的5S/6S專著逐漸問世，從而對整個現場管理模式起到了沖擊的作用，并掀起了5S/6S的熱潮。 現在，5S/6S不但在日本流行，而且已經成為世界企業學習與應用的一種潮流。

為何5S/6S知易卻行難？

絕大多數公司在實施5S/6S管理之初，都充滿了熱情和信心，可是一段時間后，都是熱情漸減，直到最后消失殆盡！這是為什么呢？難道5S/6S就不適合他們公司嗎？

典型案例：這5S/6S管理怎么就效果不佳？

李大明是A公司生產經理，來A公司已經快2年了，近來公司面臨越來越劇烈的市場競爭，連他這個生產經理都感受到了：經常因緊急訂單的問題和銷售部掐上，每次老總總要他顧全大局，最近公司決定大力改善生產管理，要全面推行5S/6S管理，他也覺得這是一個改善現場管理水平的良好的契機，積極配合，但在每次的例行檢查中他發現了很多問題，推委會成員似乎都是老江湖，怕得罪人，相互打分都差不多，同時5S/6S也變成了突擊行為，每周三檢查時大家應付一下，平時現場還是挺亂的，工人也覺得這不是他們的工作，他們照常拿他們的計件工資，下面的班組長甚至也這么認為，李經理有點動搖了：5S/6S是不是不適合A公司啊？

其實5S/6S管理作為被眾多優秀企業使用的一種有效管理工具，已經被證明是一種成功、有效的管理方法，適合于任何企業，包括制造業、服務業，甚至政府等非贏利組織，很多企業在執行過程中出現了各種各樣的問題，是因為在推行5S/6S管理中走入了不同的誤區，主要表現如下：

誤區一：各級管理者對5S/6S管理理解不深，甚至很膚淺。5S/6S管理看似簡單，但卻包含了企業管理的各個層面：從現場環境到物料管理，從工藝改善到品質管理，從工作行為到員工態度，等等。很多管理者覺得5S/6S管理僅僅是打掃衛生，僅僅是生產現場的劃線標識，沒有意識到5S/6S成功的實施可以明顯提升企業產品的品質、降低成本，保證及時交貨。

誤區二：企業領導重視不夠和內部執行力低下。5S/6S要成功實施，首先需要領導重視，要將它提升到戰略管理和企業文化的高度來認識，而不僅僅是一陣風，要率先垂范，而不僅僅是指手劃腳。其實，企業內部要有很好的執行力，我們在給企業推行5S/6S的時候，發現很多企業內部管理者總是習慣于找借口，對檢查出的問題，總是唐塞推諉或是逃避應付。所以5S/6S管理首先不是“技術性問題”，而是“態度性問題”，也就是說推行不好，首先反思工作態度問題，其實才應該檢討工作能力問題。

誤區三：對5S/6S管理的推行缺乏有效的組織和適當的工具。在推行時一定要建立起5S/6S推行小組之類的專門推行組織，提出目標、落實責任、分析檢討、考核獎罰！同時，在推行中要用好各類推行工具，比如“紅單作戰”、“定置管理”、“顏色管理”等，能有效使用這些工具，可以起到事半而功倍的效果。

誤區四：5S/6S推行步驟不對：很多企業不根據自己的實際，好高務遠，結果卻欲速則不達，在企業推行之始，一定會引起基層管理者和一線操作者的不同程度的不配合，因為推行5S/6S管理意味著要改變他們一些不良習慣，和改變習慣一定會給他們帶來很大程度的不適應，所以一定要循序漸進，同時加強正面培訓教育，要想起到立竿見影的效果，只能是所以“大掃除”式的“運動型5S/6S”，很快反彈，回到從前。